회사생활에 만족하고 있는가? 우리가 생각하는 이상적인 방향으로 회사생활을 하고 있는지 물어보고 싶다. 내 대답은 "NO"이다.
회사생활에 내 로망은 첫 회사를 입사할 때부터 깨졌다.
정보 공유가 되지 않고 해당 팀의 편의성과 성과만 추구하는 이기적인 분위기, 업무의 비효율성과 한쪽으로 쏠리는 업무 분배, 지루하고 성과가 없는 회의는 어느 회사를 가던 항상 존재한다.
처음에는 정말 답답했다. 뚜렷한 목적성이 있는 것일까? 우리만 회의한다고 이 문제가 해결될 수 있는 것일까? 회의에 참여하는 모든 사람들이 동일하게 이 문제를 임팩트 있게 고민하고 있는 것일까?
많은 생각과 함께 매일 스트레스와 한바탕 싸우고 있는 내 자신을 본다.

회사를 다닌 지 이제 4년 차 정답을 찾기 위해서 노력을 했지만 위와 같은 과정들은 반복되었다. 심신이 지치고 이상적인 회사만을 바라본 건 아닌지 나에 대해 자책을 하였다.
체념을 하고 있던 와중에 생각을 바꿔보았다. 정답이 없는데 억지로 정답을 찾으려고 노력하는 건 아닌지 우리는 목표를 달성하기 위해 필요한 선택을 할 뿐이라는 생각이 들었다.
그래서 다른 회사들은 기업 내에 문제가 발생했을 때 어떤 방식으로 문제를 해결해나갔으며 목표를 달성했는지 찾아보게 되었고 오늘 리뷰할 기업은 아마존의 문제 해결법이다.


경영자가 알아야 할 문제 해결의 모든 것 아마존에서 배워라

아마존 재팬에서 근무한 경험이 있는 사토 마사유키가 쓴 도서로 회사에서 빈번하게 직면하고 있는 문제들에 대해서 아마존 기업이 어떻게 문제를 해결했는지 서술하였다.
한 권에 책을 다 읽었을 때 우리가 알고 있는 당연한 이야기를 서술해놓은 내용도 있지만 아마존만의 문제 해결 방식에서 나름 알고 있으면 도움이 될 만한 내용을 아래와 같이 정리해보았다.

• 아마존의 목표 : 고객의 만족도와 셀렉션
• Air Customer : 가공의 고객을 앉힌다
• 객관적인 목표 설정 외에 정성적 평가 : OLP(Our Leadership Principle)
• 부하직원을 지원하고 레코그니션 하는 법
• 아마존의 비즈니스 모델 : 비추어스 사이클(Virtuous Cycle)

고객의 만족도와 셀렉션

아마존의 목표는 고객의 만족도와 셀렉션이다 고객의 만족도는 서비스와 가격에서 비롯된다.
고객에게 저렴한 가격에 편리한 서비스를 제공하기 위해서는 인프라가 필요하고 인프라를 구축하기 위해서는 막대한 자본이 든다.
자본을 충당하기 위해서는 서비스의 가격이 높아지겠지만 가격이 높아진다는 것은 고객의 만족도와 상반되기 때문에 비용을 최소한 발생할 수 있게 기술적으로 문제를 개선하고자 한다.
이런 과정에서 고객은 편리한 서비스에 만족을 느끼게 되며 트래픽이 증가해 판매자 수도 덩달아 증가함에 따라 구비 상품의 폭도 커진다.
그러면서 회사는 지속적으로 성장을 하게 된다. 여기서 아마존의 포인트는 고객의 만족도에 초점이 맞춰져 있다.
의사결정 과정에서 문제가 발생할 때 우리는 가격과 퀄리티에 먼저 신경을 써야 하는 부분이다. 이 둘을 만족시키지 못한다면 트래픽은 형성될 수 없고 셀렉션 확보도 어렵다.


Air Customer

아마존이 창업할 때 회의실에 가공의 고객을 앉히기 위해 반드시 한자리를 비워놓았다고 한다.
고객이 회의한 내용에 대해서 기꺼이 돈을 내고 싶은 것일지 의식하기 위해 이런 시스템을 도입했다고 하는데 그만큼 고객에 대한 만족도에 대해서 깊이 있게 생각하고 있다는 것이 느껴진다.
고객이 회의를 같이 참여한다면 어떻게 회의가 진행돼야 할까? 첫 번째로 목적성이 뚜렷해야 한다. 이 회의가 무엇을 위한 회의이며 어떤 목적으로 진행이 될지를 확실하게 해야 한다.
정보를 공유하는 회의인지, 대책을 의논하는 회의인지 아니면 무언가를 결정하는 회의인지를 명확하게 하고 임해야 한다. 그리고 고객은 지루함을 좋아하지 않는다.
회의는 정해진 시간 안에 마무리를 해야 한다. 마지막으로 회의 결과에 대한 피드백을 확실하게 해야 한다.

OLP(Our Leadership Principle)

주로 성과를 측정할 때 수치를 이용하여 정량적인 평가를 진행한다. 수치를 가지로 정량적인 평가를 하는 것은 상대적으로 객관적이기 때문이다.
하지만 정량적인 평가만큼 중요한 것은 정성적인 평가이다. 회사의 방향성과 맞게 행동을 했는지 파악한다. 정량적인 평가는 좋지 않을 수 있다.
해당 원인이 환경적인 원인이 될 수 있고 코로나처럼 우리가 통제할 수 없는 예기치 못한 상황일 수도 있다. 또한, 정성적인 평가는 직원의 잠재력을 확인할 수 있는 지표이다.
회사의 리더십 원칙과 부합하는 생각과 행동들이 뒷받침된다면 일체감 있는 팀이 형성되고 직원에 대한 부당한 평가를 최소화할 수 있는 방법이다.



Our Leadership Principle


레코그니션

레코그니션(Recognition)의 뜻은 인지, 인식이다. 진가를 인정하고 감사해한다. 물론, 일하는 사람에게 가장 큰 동기부여가 되는 건 금전적인 보수이다.
하지만 금전적인 보수는 한정되어 있고 규칙이 정해져 있기 때문에 통제할 수 있는 부분이 아니다. 그래서 우리는 비금전적인 보수가 필요하다.
비금전적인 보수는 직원에 대한 인정과 칭찬이다. 업무를 함에 있어서 과정과 결과에 대해서 지원을 해준다. 우리나라 기업은 칭찬에 인색한 편이다.
우리는 직원들이 목표를 위해서 행하는 행동들을 당연하게 생각해서는 안된다. 리더는 직원들에게 지적이 아닌 지원을 해주는 사람이다.

비추어스 사이클(Virtuous Cycle)

아마존의 CEO 제프 베조스는 레스토랑에서 투자자와 식사를 하는 도중에 비즈니스 모델에 대한 문의를 받고 냅킨에다가 하나의 그림을 아래와 같이 그렸다고 한다.
중심에 성장과 6가지의 성장 요소들이 존재하여 연쇄적으로 반응해 성장을 계속 확대한다는 것이다.
우리는 사업의 방향성을 진단을 할 때 성장하는데 놓치고 있는 부분이 없는지 그리고 어떤 요소에서 버틀넥이 되어 성장을 가로막고 있는지 면밀하게 검토를 해보아야 한다.




Virtuous Cycle


아마존이 창업부터 현재까지 성장해 올 수 있는 비결은 위에 적어놓은 5가지를 토대로 흔들림 없이 진행해왔기 때문이다. 구성원들과 업무를 할 때 많은 이해관계 속에서 갈등이 초래된다.
우리가 이런 문제를 해결하고 의사 결정을 하기위해서는 공통적인 명확한 목표가 있어야한다. 그 목표에 우선순위가 아니라서 과감히 떨쳐내고 한방향으로 흘러갈 수 있게 확실한 방향성 제시가 필요하다.
오늘은 아마존에 성장비결과 문제해결방법에 대해 집고 넘어갔다. 뚜렷한 목표제시와 리더십 원칙 그리고 직원들이 잘 할 수 있게 레코그니션하는 법 앞으로 팀을 이끌어나갈 때 필요한 요소들이다.


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